6年ぶりのプロマネ研修無事に開催しました


冒頭のあいさつ

オープンな研修としては6年ぶりの登壇です

去る4/19(水)にオプンラボ社の主催で、プロマネ研修としてWBSを作るワークショップを実施することが出来ました。前身の「炎上プロジェクトから学ぶセミナー」を開催したのが2011年ですから、弊社としては実に6年ぶりの研修開催となります。

そもそも今回のテーマである「効果的なスケジュール作成」のワークショップをやろうと思ったのは、様々な現場を見てきて、最初はのんびりしているのに期限ぎりぎりになるとバタバタしているケースが多いなと感じたことです。前回の記事でもこんなことを書きました。

スケジュールを作ろうと思う人にとってのハードルは何でしょうか。それはきっと作る人それぞれにあるのだと思いますが、ほぼ共通しているのは「どう作ってよいか分からない」というものと、「作ったスケジュールが正しいかどうかわからない」というものではないでしょうか。

ですので、これまでのスケジュールの作成に関して感じていること(困っていることや悩みなど)を参加者の方に訊いてみました。いくつか抜粋します。

  • 一度作ったスケジュールを次のプロジェクトに横展開するのが難しい。
  • スケジュールそのものをちゃんと作ったことが無い。
  • 最初に分からなかったタスクが後から絶対に出てくる。

よく分かります。今回の研修でこれらの課題に直接的な解決に至るなにがしかを提供できたかというのは私自身が反省しなければなりませんが、最後にふりかえりとして研修で分かったことを発表していただきました。ほぼ共通して出てきた意見としては次のようなものがありました。

  • プロジェクトの目的が分からないとスケジュールが作れない
  • 抜け漏れなく作れるようになるためには場数を踏む必要がある
  • 一度作って終わりではなく見直していくことが大切である
演習風景

話し合ってスケジュールを作成します

特に場数を踏むという点については、実際の業務では失敗できないので作れないうちは実践できないという意見もあれば、そうは言いつつ実践していかないと作れるようにならないという意見もあり、ここの対立(コンフリクト)は課題として認識して解消できるようなお手伝いが出来ればと考えております。

限られた時間の中で伝えきれなかったこともあり、そういう面も含め内容をブラッシュアップして、半年後くらいにまた開催できればなと思っております。

スケジュール作成はなぜ難しいのか?


プロジェクトにおいて、計画段階で作成するスケジュールは地図のようなものです。それがあるからといって困らないとは限らないけれど、無ければ困ったことになる確率が高くなる――だから大抵の場合はスケジュールを作るし、上司から作れと言われます。でも意外と会社ではスケジュールの作り方って教わりません。だから、もしスケジュールの作り方をマスターすれば、より自信をもって仕事に取り組むことができます。

プロジェクトなんて私には関係ないと思っていますか?もちろん本当に関係ない職種はありえます。ただ、プロジェクトというと大げさに聞こえるかもしれませんが、独自性と有期性があれば大小関係なくプロジェクトみなすことが出来ます。たとえ定常的な業務であっても、上司に振られた仕事が初めて取り組むものだった場合、初回に限ってはプロジェクトとしてみなすことが出来るのではないでしょうか。そう考えると、公式にオーソライズされたプロジェクトのマネージャに限らず、スケジュール作成は仕事をする多くの人にとってあてはまるものと言えるのです。

では、スケジュールを作ろうと思う人にとってのハードルは何でしょうか。それはきっと作る人それぞれにあるのだと思いますが、ほぼ共通しているのは「どう作ってよいか分からない」というものと、「作ったスケジュールが正しいかどうかわからない」というものではないでしょうか。なので多くのプロジェクトでは、WBSというものを利用してスケジュールを作成します。つまり、スケジュールを作る前にWBSを作るのです。WBSは型やツールだと思ってください。

WBSはWork Breakdown Structureの頭文字をとったもので、「作業を分解したもの」という説明もありますが、作業を分解するっていうのは意味がよく分からないですよね。なので、Workは作業ではなく成果物と捉えることにして、成果物を要素に分解したものをツリー状に図示したものと定義すれば比較的イメージしやすいかと思います。ところが、WBSを完璧に作成できたとして、それですぐにスケジュールができるわけではありません。WBSは成果物つまり物の構成です。それに対してスケジュールというのは作業の予定です。そもそも作業と成果物は原因と結果であって切り離せないものです。そこで、最終成果物に至る過程をプロセスマッピングを行って作業と中間成果物の前後関係で表現します。

プロセス・マッピングを使ったWBSの作り方についてはこちらのエントリを参考にしてください。最終的には作ったマップから作業だけを抜粋してガントチャートに転記すればスケジュールを作ることができます。プロセス・マッピングを行えば、要素が因果関係でつながっているため要素の過不足が検証しやすくなります。検証がしやすいということは作ったものが正しいかどうかが評価しやいということです。評価がしやすければ、それだけ妥当性のあるスケジュールを作りやすくなるということですから、プロジェクトの後半まで使われるスケジュールになるでしょう。

尚、このプロセス・マッピングを使ってWBSを作る研修を4/19(水)に東京(オプンラボ社・オフィス)で開催します。グループワークで楽しみながら学ぶことができます。対象は25~35歳くらいの男女で特にIT業界に限定はしません。

詳細、お申込みはオプンラボ社のサイトにて。

文字だけでは分かりづらい点も聴けるチャンス。普段スケジュール作成で困っていること、疑問なども是非ぶつけてみましょう。

バリュープロポジションキャンバス(VPC)でビジネスが刺さるか検証した


今年最初の投稿で、ビジネスモデルキャンバス(BMC)とバリュープロポジションキャンバス(VPC)を弊社のビジネスに適用した事例をご紹介しました。その中で、ビジネスモデルキャンバスについてはテンプレートとそれぞれの要素について触れましたが、とバリュープロポジションキャンバスについては詳しく触れなかったので、今回改めて取り上げたいと思います。

私が学んだ範囲では、バリュープロポジションキャンバスはビジネスモデルキャンバスほ補完する機能を持ち、セットで活用すると効果的だと考えています。それはなぜか。
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<サービス紹介> ITでビジネス再構築を支援する「オンデマンドCIO™」


今年最初の記事で、自社のビジネスを整理したという話を書きました。

  1. ソフプロ™
  2. プロマネの右腕™
  3. かかりつけ!ITドクター™
  4. オンデマンドCIO™

前回は「かかりつけ!ITドクター」というITサービスマネジメントを支援するサービスをご紹介しました。最後にご紹介するのは「オンデマンドCIO™」という会社の臨時CIOとしてITを活用した経営をサポートするコンサルティングサービスです。CIO(最高情報責任者)とはIT戦略の策定に関わり、情報システムを始めとするIT資産の最適化と情報の有効活用により経営改革の推進を担う役職です。その役割またはその一部を担うサービスですので、CIOを設置していない中小企業(100人程度まで)を主な対象としています。

なぜCIOが必要なのでしょうか。世の中の変化は目まぐるしく、そのスピードについていかなければ置いていかれるほど厳しいビジネス環境となっています。私自身も社会に出てから20年近くになりますが、随分と様子が変わってしまいました。新しいビジネスも生まれれば、無くなってしまった会社もあります。20年前には出来なかったことで今は当たり前のようにできることもあります。ですから、今まさに携わっているビジネスがうまくいっているからといって、ずっとうまく行くということは無いと考えるのが自然ですよね。だとするなら、次に何をすれば良いのでしょうか。
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<サービス紹介> 情報システムの健康増進に「かかりつけ!ITドクター™」


今年最初の記事で、自社のビジネスを整理したという話を書きました。

  1. ソフプロ™
  2. プロマネの右腕™
  3. かかりつけ!ITドクター™
  4. オンデマンドCIO™

前回は「プロマネの右腕™」という外部PMOサービスをご紹介しました。今回ご紹介するのは「かかりつけ!ITドクター™」です。これは外部の立場でITサービスマネジメントを支援するサービスです。100~1000人規模の企業において社内/社外向けの情報システムを所有し、自社でITサービスの提供と運用管理を行っている部門を主な対象としています。ITサービスというのは一種の用語で、言い換えれば社内外向けの情報システムのことですが、従来のように単なる間接業務と見るのではなくサービスとみなして自社のビジネスを牽引する仕組みと捉えていただければ良いと思います。ITサービスを上手く回す事をITサービスマネジメント(ITSM)、その仕組みの事をITサービスマネジメントシステム(ITSMS)と呼びます。

ITサービスを運営していると、サービス開始直後はスムーズな運営ができていても、利用者が増えるにつれてシステム利用についての質問やトラブルについての問合せ、改善要望などのコンタクトが増えてきます。最初のうちはひとつひとつのコンタクトに対して丁寧に応対できていたとしても、数が増えてくればレスポンスが遅れたり漏れたりといった不手際が発生することがあります。そういうことが頻発すれば利用者からの信用を失うことになりかねません。逆に、コンタクトの傾向を分析したり、業務全体のボトルネックを分析したりして、役割やフローなどを見直し、改善要望に継続的に対応し、問合せ等の数が多くても漏れなく対応できる仕組みを作ることができれば、利用者からの信頼につながるだけでなく、ビジネスへの貢献度も大きくなっていくのではないでしょうか。
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