クロスイデアblog

仕事に取り組んでいると何かに詰まって作業が止まってしまうことがあります。私自身も時々そうなってしまうことがありますし、一緒に動いているメンバーがそうなってしまったことに遭遇したこともあります。

しかし、何かに詰まってしまった時、視野が狭くなって全く何も見えなくなってしまう人がいる一方で、そのような時でも自分を客観的に見ることの出来る人がいます。もちろん後者の方が建て直しが早く、まるで全てが順調に見えることすらあります。

作業に詰まるレベルにはどのようなものがあるか予め洗い出しておくことで、そういう状況に陥った時に気付きやすくなるのではないかと思い、やってみることにします。上から詰まり度合いが高い状態です。

• 何をすれば良いか分からない。（取っ掛かり）
• それは分かるが、どうすれば良いか分からない。（方法論）
• やり方も分かるが、作業中に問題が発生した。（制約）
  • それは未知の問題である。
  • それは既知の問題である。
• 問題はないが手際が悪い。（不慣れ、習熟度）
• スムーズだが分量が多い。（捗っているように見えないだけ）
• 時間が取れない。
• モチベーションが低い。

他にもあるでしょうし、もちろん人によっても観点や粒度は異なるでしょう。一度こうやって整理しておくと、何で詰まっているのかが見えやすくなります。何で詰まっているのかが分かれば対処もしやすくなるのではないでしょうか。

日本経済新聞のマーケット総合面に「大機 小機」というコラムがありますが、10日付では「TPPはこれからが本番」という興味深いタイトルでしたので、今回はこのコラムを基に考えてみたいと思います。

私がこのブログ記事の見出しに含めた「単純化」という言葉は、先ほどの新聞コラムで言うところの「白か黒か」、似たような表現では「All or nothing」「0か1か」「0％か100％か」「零点か満点か」。つまり、実際には複雑で多様な構造であるのに、それを単純な構造とみなして歪めてしまうことを指しています。

確かに、複雑で混沌とした対象を理解するには、両極端の例を考えてみるというプロセスは悪い選択肢ではありません。しかし、分かりやすいためにその両極端が独り歩きしやすく、そうなってしまうと対象をありのままに捉えることが難しくなってしまいます。TPPの論争では実際にそうなってしまいました。

TPP賛成派はTPP参加のメリットと不参加のデメリットを主張し、一方、TPP反対派はTPP参加のデメリットと不参加のメリットを主張しています。そして、お互いに話を聴こうともせず一歩も譲らない…そんな硬直化した論争、それは全く議論になっていません。賛成派だけの集会、あるいは反対派だけの集会の存在がそのことを良く表しています。

冒頭にご紹介したコラムにも書かれていましたが、TPPは仮に参加しても参加して終わりというものではありません。参加した後どうするのかが重要なのであって、参加するのが是か非かという二元論では語れないのです。そんな当たり前で重要なことが、単純化によって見え難くなってしまっているのが現状ではないでしょうか。

これは何もTPPに限ったことではありません。ビジネスの現場では日々、いや時々刻々と判断を迫られます。その時、0か1かという単純化の罠に陥らないように気を付けたいと思います。

今回は日刊紙ではなく、東京商工会議所が発行している東商新聞の9月20日付です。経営に活かす！タイミングマネジメントという連載のコラムがあるのですが、その第5回、決断のベスト・タイミングという記事をご紹介します。この連載は株式会社プライムタイム代表取締役・坂本敦子さんの寄稿です。

ここ数年、ビジネスの世界では「選択と集中」という言葉を良く耳にします。ですが、それが単なる掛け声に終わっているということはないでしょうか。ある事業を選択してそれに経営資源を集中させるということは、選択しなかった事業を「やめる」ということでもあります。でもそれがなかなかできない。できないから経営資源が分散する。するとどの事業も中途半端になってしまいますよね。

では、なぜ「やめる」ことができない（＝タイミングを逃す）のでしょうか。この記事では例として次のような要因を挙げています。

• 今なんとなくうまくいっている、今特に問題ない状態が続いている
• 他社がやめていないから、自分たちも今やめなくても大丈夫だろうと考える
• 面倒な交渉が必要なので億劫だ
• 今までやってきたことを否定することになることを避けたいというプライドが邪魔をする
• 周囲の目、世間体が気になる
• 相手とのしがらみ、人間関係の情が絡む
• 後でやめても結果はそんなに変わらないだろうという楽観視（予測・判断の甘さ）

いかがでしょうか。ここに挙げられたものはどれも理屈というよりも心理的・感情的な要因ばかりです。やめるリスクを負いたくないという気持ちは当然あるでしょう。しかし、それと同時にやめないリスクも平等に評価しなければなりません。それぞれを天秤にかけた時、どう判断するかです。

そもそもなぜ、選択と集中が必要だと思ったのでしょうか。

本日の日経新聞の9面「経営の視点」というコラムに日本と欧米の意思決定文化の違いについて興味深い内容が記されていたのでご紹介します。

大震災から2ヶ月になろうとしていますが、地震発生直後、特に福島第一原発の状況が判明してからの欧米各国の避難や撤退などの対応が素早かったのは記憶に新しいと思います。その時の日本人の反応といえば、大げさだとか薄情だとかいったネガティブなものが多かった印象があります。その温度差はどこからくるのでしょうか。

日本の場合は何か事が起こってから慌てて対応を決める。一方、欧米諸国の場合はそうではなく、予め定めておいた手順を粛々と忠実に実行する。――その差が決断のスピードの差だということです。

ではなぜ日本では、危機が起こったときの対応手順を予め定めないのでしょうか。

実はここにヒントがあります。日本では最悪の事態を想定すると、弱気だ、これまでの取組みに対して失礼だと責められる――そんなことは起こるはずがない、いや、起こってはならない、というわけです。そういえば、太平洋戦争中は日本が負けたときの事を考えるなどとんでもないという風潮があったことを思い出しました。「必勝」という精神論――最良の事態のみを考えるべきであって、最悪の事態を考えることは許されなかったのです。

どんな対策を施しても万全ということはありません。対策は費用がかかるためどこかで線を引かざるを得ません。しかし、想定には限りがなく、対策できなくても想定して先回りしておくことで、事が起こったときの被害を最小限に食い止めることができるのです。心を鬼にしてとことん最悪の事態を想定しましょう。

ちょっと前の話で恐縮ですが、5月2日付の日経新聞1面トップに「新しい日本へ」と題した連載の記事が掲載されました。この連載は大震災で失われたものを元に戻すのではなく、教訓を生かして新たな国を作り上げようという趣旨のようです。そこで採り上げられていた話題に関連して述べたいと思います。

よく、信頼性を損なう事件――例えば個人情報漏洩や集団食中毒など――が起こると「安全神話が崩壊した」などと報道されます。しかし、その【神話】という言葉のニュアンスには、「真実でない」「裏付けがない」といった性格が隠れているように思います。つまり「安全だと信じていたけれど、そうではなかった、裏切られた」という思い。幾ばくかの悔しさ、恨めしさがにじみ出ている表現です。

そしてまたよく関係者のコメントとして登場するのが「想定外」という言葉です。これは実に巧い言葉です。「想定していない、想定できなかったのだから自分には責任がない」というニュアンスを感じさせます。逆に言うと責任逃れのようにも聞こえます。何故なら本当はリスクについて警告する人はおり、それに対して耳を傾けず、対処もしなかったからです。その言い訳が通るのなら何も危機を想定しないことが許されてしまいます。

私はリスクマネジメントはリスクを直視することから始まるのだと考えています。いや、一般的にはそう教わると思います。先日の記事でも紹介した失敗学の畑村洋太郎さんが言うには、日本では「見たくないものは見ない。考えたくないことは考えない。」（冒頭の新聞記事引用）まさに安全神話はそうした国民性が創り出したものなのでしょう。どんなに「○○○は危険だからやめた方が良いよ」と言ったところで、煙たがられるのが落ちです。（日常のことを色々当てはめてみてください）

もちろん、脅威を回避するだけがリスクマネジメントではなく、対策を何もしない「受容」という考え方もあります。しかしそれは脅威が現実のものとなった際には「きちんと想定した上で何も対策をしないことにした」と言えなければなりません。そしてそうなった場合にどうするかということは最低でも考えておかなければならないのです。それは覚悟であって「想定外」とは全く違います。

「想定外」は免罪符にはなりえません。それは想定する能力の欠如を意味するか、免罪符にすがろうとする浅ましさを露呈するだけなのです。少なくとも、想定していなかったことを謝るべきであって、居直る態度はいただけません。