プロジェクトオーガナイザの吉田聖書です。
どこの職場でも
定期的に開催する会議があると思います。
その定例会をただの作業報告会であるとか
状況確認会にしてはいけないという話をします。
その例外についても述べます。
定例会運営がうまく行っているのであれば、
それを今後も続ければ良いと思います。
一方で、もっと効率よくできないかとか
この会議は無くせないかなどの
課題を感じているのであれば
立ち止まって考える必要があります。
定例会はどこの現場でもやっていると思います。
定例会はプロジェクト業務だけでなく、
定常業務の現場でも行うケースがありますが、
途中からメンバーとして参画する場合には
既存の枠組みだからということで
特に疑問を持たずに参加すると思います。
ですが、その定例会をなんとなくやっている
ということが無いでしょうか。
定例会について指導を受けていない人が運営する側に回ると、
見よう見まねでやることになると思いますが、
ポイントを押さえていないために
無駄にダラダラと時間を投下して
その割には成果が出ないということが起こりがちです。
費用対効果を考えるならば
漫然と定例会をやってはいけません。
例えば、何も考えないと
とにかく全員を集めたりしがちです。
そしてリーダーが一人ひとりに状況を確認したり、
やった作業・今からやる作業を報告させたり、
リーダーが気になる課題だけを延々と議論したり、
それって必要？ということに
メンバー全員の時間が割かれていきます。
仮にメンバーが20人いるとすると、
1時間開催すれば20時間分が消費されます。
悪い例として、メンバー全員を集めることを挙げましたが、
これにはいくつか例外があります。
1つは（定例ではありませんが）キックオフミーティングの場合です。
メンバーの顔合わせという要素がありますから、
全員は無理でも、多くの関係者を集めたいという考えもあります。
もう1つは、連絡事項の伝達に絞った
ショートミーティングの場合です。
最大15分程度の朝会や昼会という形で実施されることが多いですが、
メールだと見落とすリスクもありますので、
議論なしの伝達だけであればメリットはあると思います。
定例会に限らず、会議を設定する場合は
成果を意識して目的（主な議題）、
開催頻度、必須メンバーを決めておきます。
ただし、効果的な会議体を定義するためには、
効果的な体制を組んでいることが前提となります。
体制の階層に応じて、近接する階層間で会議を設定します。
体制がフラットだと、誰を呼ぶべきか判断できません。
尚、効果的な体制については
以下の記事を参考にしてください。
開催の目的についてですが、
プロジェクトの場合は
成功に導くのが最終目的ですから、
成功を阻害する要因を除去するのが
その主目的となるはずです。
ですから、ヒアリングを中心にしてしまうと
議論の時間が無くなってしまいます。
もっと言うとそこで議論するのではなく、
会議の場では、状況を整理した上で
誰が何をいつまでに解決するのかを合意し、
会議が終わってから、
担当になった人は責任をもって遂行する
という流れが望ましいのではと思います。
開催の頻度についてですが、
状況の変化の速さで設定するのが良いでしょう。
これは絶対的な決まりがある訳ではないので
例えば課題が山積しているときは頻繁に開催し、
課題が落ち着いてきたら開催をスキップするなど
状況に応じて調整します。
会議体は計画フェーズで定義しますが、
実行フェーズに入ってから実際にやってみて
どうもうまく行かないなと思ったら
計画に固執せずに柔軟に見直しましょう。
関連記事
プロマネの右腕
プロジェクトマネジメントの支援を行っています。
新サービスの企画を任されたけど どう進めていいか悩んでいる担当者、
部下に新しい企画を任せたけど このままで大丈夫か不安な管理職の方、
以下のサイトをご参照ください。
https://www.crossidea.co.jp/services/right-hand-pmo.html
YouTubeにて動画配信中！
プロジェクトマネジメントのノウハウをYouTubeで配信しています。
ブログと併せてご活用ください。